유통업체가 예산 편차를 6개월간 무시한 이유

박수진

2020년 초, 전국 25개 매장을 운영하던 B유통은 공격적 확장을 계획했습니다. 연내 10개 매장 추가 오픈이 목표였고, 마케팅 예산은 전년 대비 40% 증가한 18억원으로 책정되었습니다.

서울 강남에 첫 신규 매장이 오픈했습니다. 오픈 마케팅 비용으로 2.8억원을 집행했는데, 예산은 1.5억원이었습니다. 마케팅팀은 "프리미엄 상권이라 당연하다"고 설명했습니다. 경영진도 첫 매장이니 이해한다는 반응이었습니다.

부산과 대구에 두 매장이 추가로 오픈되었습니다. 각각 2.3억원, 2.1억원의 마케팅 비용이 들었습니다. 누적 마케팅 비용은 이미 7.2억원으로, 상반기 예산 9억원의 80%에 달했습니다.

재무팀이 우려를 표명했지만, 영업본부장은 "신규 매장은 초기 투자가 필요하다"며 문제없다고 했습니다. 실제로 매출은 좋았습니다. 하지만 아무도 매장당 평균 마케팅 비용이 예산의 1.6배라는 계산을 하지 않았습니다.

상반기가 끝났을 때 상황이 명확해졌습니다. 3개 매장만 열었는데 마케팅 예산을 거의 다 썼습니다. 남은 7개 매장을 어떻게 오픈할 것인가?

CFO가 뒤늦게 상세 분석을 지시했습니다. 데이터를 보니 문제가 보였습니다. 오프라인 광고 비용이 매장당 평균 1.2억원으로, 당초 계획 0.5억원의 2배 이상이었습니다. 디지털 마케팅은 예산 내였습니다.

원인은 영업팀과 마케팅팀의 소통 부재였습니다. 영업팀은 프리미엄 상권 위주로 입점했고, 마케팅팀은 상권 특성을 고려하지 않고 표준 패키지를 적용했습니다.

결국 연간 오픈 목표를 10개에서 5개로 축소했습니다. 추가 예산 8억원을 편성했지만, 주주들의 비판을 받았습니다. 이후 B유통은 매장 오픈마다 사전 예산 시뮬레이션을 실시하고, 월별 편차 리뷰를 의무화했습니다.

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